由于施工企業(yè)具有建設(shè)工期長、流動(dòng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，每個(gè)工程項(xiàng)目需單獨(dú)核算，成本管理是全員、全方位、全過程的管理。首先，由于工程的復(fù)雜性和個(gè)別性，施工過程中會(huì)涉及不同工種的工作人員，例如施工員、預(yù)算員、材料人員，機(jī)械管理人員等，施工企業(yè)應(yīng)合理安排不同工種人員的工作，協(xié)調(diào)好相互間關(guān)系，同時(shí)要做到宏觀控制，安排好施工過程的每一環(huán)節(jié)，保證施工的順利進(jìn)行；其次，企業(yè)成本管理與企業(yè)財(cái)務(wù)管理密切聯(lián)系，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心，成本管理又是財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好經(jīng)濟(jì)效益的保證。
    目前施工企業(yè)采用項(xiàng)目管理法施工，工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃和成本控制方面都有明確的界定目標(biāo)。工程項(xiàng)目是施工企業(yè)的成本中心，成本管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分。
    施工成本管理的任務(wù)是成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。施工成本預(yù)測是施工項(xiàng)目成本決策與計(jì)劃的依據(jù)；施工成本計(jì)劃是建立項(xiàng)目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)；成本核算所提供的信息是成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本分析和成本考核各個(gè)環(huán)節(jié)的依據(jù)。
    1、項(xiàng)目施工成本控制
    施工成本控制是指在施工過程中，對影響施工成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效措施，將施工中實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃范圍內(nèi)，隨時(shí)揭示并及時(shí)反饋，嚴(yán)格審查各項(xiàng)費(fèi)用是否符合規(guī)定或標(biāo)準(zhǔn)。
    施工成本控制應(yīng)貫穿于施工項(xiàng)目從投標(biāo)階段開始直到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收交付使用的全過程，它是施工企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級(jí)管理組織和各級(jí)人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一。施工成本的控制是在項(xiàng)目成本發(fā)生和形成的過程中，對成本進(jìn)行的監(jiān)督檢查。由于成本的發(fā)生和形成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，決定了成本的控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。因此，也可稱為成本的過程控制。成本控制本身具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性和較強(qiáng)的技術(shù)要求，再加上在工程項(xiàng)目施工過程中，更多的是注重工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，對于成本控制則寄希望于工程結(jié)算和費(fèi)用索賠等，導(dǎo)致了施工企業(yè)在施工成本管理的成本控制環(huán)節(jié)上的薄弱。
    2、施工成本控制的原則
    為了搞好項(xiàng)目施工成本的過程控制，在管理過程中必須遵循以下原則：
    2.1 項(xiàng)目全員成本控制原則。成本控制是項(xiàng)目全員的事，必須充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、每個(gè)職工控制成本和關(guān)心成本的積極性和主動(dòng)性，以達(dá)到降低成本，實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃的目的。
    2.2 項(xiàng)目全過程控制原則。施工項(xiàng)目的每一個(gè)過程每一個(gè)階段都伴隨著人力、物力的消耗和費(fèi)用支出，成本控制工作要隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，也不能時(shí)緊時(shí)松，要使項(xiàng)目施工成本自始至終置于有效的控制之下。
    2.3 適時(shí)原則。成本發(fā)生過程控制的時(shí)段應(yīng)越短越好，即做到邊干邊算，適時(shí)控制。
    2.4 成本目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。即權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則。在給以責(zé)任的同時(shí)，必須賦予相同的權(quán)利和相同的利益，這樣才能保證成本控制真正有效。
    2.5 例外管理原則。對于例外問題，如盈余或虧損超過了正常比例、本來可控成本突然發(fā)生了失控現(xiàn)象等，進(jìn)行重點(diǎn)檢查，深入分析，并采取相應(yīng)的措施加以糾正。
    2.6 開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。節(jié)約是提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的核心，是成本控制的一項(xiàng)基本原則。但是這并不是唯一途徑，除此之外，還應(yīng)該在成本支出節(jié)流的同時(shí)注意開源。實(shí)踐證明，搞好變更簽證的索賠工作，深化經(jīng)營管理工作，增加施工收入，從另一角度講，也是降低成本增加項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。
    3、成本控制的四大措施
    3.1 采取組織措施：要明確項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項(xiàng)目經(jīng)理部、公司或施工隊(duì)之間職權(quán)關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項(xiàng)目經(jīng)理做他的代表人管理項(xiàng)目的工作班子，項(xiàng)目建成后即行解體，所以他不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，應(yīng)對整體利益負(fù)責(zé)任，同理，應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。
    要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免出現(xiàn)成本大了，費(fèi)用超了，項(xiàng)目虧了，責(zé)任卻不明的問題。
    3.2 采取技術(shù)措施：在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。
    3.3 采取經(jīng)濟(jì)措施：
    3.3.1 對人工費(fèi)控制： 人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大， 一般在8%~12%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。根據(jù)勞動(dòng)定額計(jì)算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工下達(dá)指標(biāo)，并分組進(jìn)行控制。要提高工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動(dòng)組織，減少和避免無效勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率；根據(jù)工程項(xiàng)目所屬地的人力資源及其價(jià)格情況充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
    3.3.2 對材料費(fèi)的控制：材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%~80%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法要按量、價(jià)分離的原則，主要做好兩個(gè)方面的工作。第一對材料用量的控制：堅(jiān)持按定額確定的材料消費(fèi)量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，各機(jī)組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時(shí)采取糾正措施； 改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料；認(rèn)真計(jì)量驗(yàn)收；堅(jiān)持余料回收，降低材料消耗水平；加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)，降低堆放、倉儲(chǔ)損耗。第二對材料價(jià)格進(jìn)行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。買價(jià)控制：通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運(yùn)費(fèi)控制：合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本； 考慮資金、時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲(chǔ)備。
    3.3.3 對機(jī)械費(fèi)的控制： 施工前進(jìn)行新購設(shè)備或設(shè)備租賃的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)比選，確定設(shè)備租賃或購買方案。施工過程中，盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺(tái)班量，通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。同時(shí)，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計(jì)劃的管理，充分利用社會(huì)閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺(tái)班價(jià)格。
    3.4 采取合同管理措施： 合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項(xiàng)目施工合同管理的時(shí)間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理中的主動(dòng)控制和被動(dòng)控制，主動(dòng)控制意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。
    總之，施工企業(yè)要想在競爭日趨激烈的環(huán)境中求發(fā)展，就必須增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，在生產(chǎn)經(jīng)營中做好成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。